讓“聽話”的員工更會思考

每個企業(yè)都樂于擁有聽話的員工，他們承擔(dān)了企業(yè)正常運(yùn)行的大部分工作，尤其是制造類企業(yè)。員工聽話，意味著能有較好的向心力、凝聚力，是降低管理成本、減少內(nèi)耗的關(guān)鍵要素。企業(yè)追求價值最大化，肯定會從增加收益、降低成本，開源節(jié)流上下功夫，這些是密不可分、互相促進(jìn)的，也是恒古不變的真理。

在中國改革開放30多年來，中國企業(yè)普遍采用的主要管理模式是確定一個最佳流程，或者至少是非常好的流程，然后讓員工按部就班地遵循這一流程，開展自己的工作。為應(yīng)對這一需求，企業(yè)會推出大量操作培訓(xùn)項目，以培養(yǎng)員工能夠盡快按流程以最高的效率完成工作。久而久之，員工習(xí)以為常的每天忙忙碌碌，按時打卡、準(zhǔn)時上下班、完成日常工作，對他們來說，工作僅僅是一種簡單的交易。我們不能否認(rèn)一個事實，大部分基層員工是封閉的，大部分基層員工素質(zhì)是較低的，因此他們能夠給企業(yè)帶來的效益也僅限于企業(yè)付出工資所帶來的價值。

每當(dāng)問到管理者認(rèn)為員工缺乏哪些能力的時候？答案普遍是：“我們希望員工能獨立思考，而不僅僅聽從命令”，發(fā)出這樣的抱怨后，管理者紛紛表示，當(dāng)今世界變化太快，客戶需求難以預(yù)測，對手也步步緊逼，競爭激烈。所以，管理者得出結(jié)論，企業(yè)要想維持生存、以致興旺發(fā)達(dá)，唯一出路是挖掘能與客戶共同創(chuàng)造價值、不斷提高業(yè)務(wù)能力的員工。

光有這樣的認(rèn)知和覺悟是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要一些切實可行的舉措才能落實我們的想法。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手、還要帶著腦子來工作，那么就需要對工作進(jìn)行重新設(shè)計，使員工自主決定如何執(zhí)行任務(wù)、獲得個人身份認(rèn)同，并能自由安排時間。

那么如何才能讓“聽話”的員工更會思考呢？我們拋磚引玉，可以先從以下三方面進(jìn)行管理實踐。

一、為員工思考提供平臺

毫無疑問，員工的思考需要一個平臺輸出、展示，每月“合理化建議”、“持續(xù)改善會議”、“新點子交流會議”可以為員工打造一個輸出思考的平臺，持續(xù)與公司成員有溝通想法、意見，及交流的機(jī)會。即使是大聲交談，以辯證式的方法，或透過靜態(tài)的文字書寫方式交流傳遞，讓成員透過任何有形、無形的溝通方式，思考公司是否有什么需要改善的，或是否還有什么部分怎么做會更好，以及還有沒有什么方法可以讓每一位成員開心，員工都可以暢所欲言。

眼睛看到的、心里想到的、工作中遇到的，都會有員工提出相應(yīng)的意見和改進(jìn)辦法。比如，如何節(jié)約用水、用電，如何保護(hù)辦公家具和新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等。只要在可行范圍內(nèi)，只要能符合成本與效益，就放手讓員工去做，讓員工感到自己的想法被重視，有所發(fā)揮。每個人都喜歡意見被尊重，也喜歡自己是團(tuán)體及組織中的一份子，更喜歡發(fā)揮自己的影響力，覺得自己對組織，對公司有所貢獻(xiàn)，正因為如此，員工才會自發(fā)去思考。

形成機(jī)制的建議通道能夠讓員工把工作中的思考轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，同樣，員工“心聲”也不可忽視，可以建立專業(yè)的發(fā)聲渠道，例如，“有聲郵件”24小時服務(wù)專線提供給員工，讓公司可通過此渠道，接受任何意見、建議、批評、想法、和創(chuàng)新點子，比如教育培訓(xùn)，員工薪資，員工福利等。這樣，能夠?qū)T工對于工作的思考與薪資福利的心聲同等重視，但又區(qū)別開來。

二、不設(shè)限員工所能思考的范圍，員工也會不設(shè)限提供其所能貢獻(xiàn)的范圍

讓員工覺得有成就感，覺得工作有趣，自然愿意投注更多的心力，再加上適才適性的分配其工作范圍，更能發(fā)揮每位成員的效能；不設(shè)限每一位成員的思考，使每一位公司成員保有彈性思考的能力，員工也會不設(shè)限提供其所能貢獻(xiàn)的范圍。

誰說業(yè)務(wù)部的人，不可能為客服部的人想出好點子？誰說產(chǎn)品制作包裝的好點子，只能由研發(fā)部所研發(fā)；有沒有可能一個小小的開始，創(chuàng)造出意想不到的成果？3M知名的便利貼post-it也是由該公司的一位職員，“不小心”的實驗之作。

三、“小”改善體現(xiàn)“大”思考

很多的日本企業(yè)，喜歡用“改善”一詞。其實，改善也是企業(yè)的一種經(jīng)營理念，細(xì)節(jié)決定成敗，每天改善一點點，日積月累、涓滴成海，“小”改善帶來的許多看似微不足道的小效果最終會給企業(yè)帶來無限的效益。被制造企業(yè)奉為圭臬的“豐田模式”其中的核心支柱就是持續(xù)改善，促進(jìn)創(chuàng)新與發(fā)展，每一位員工都是問題的解決者，他們根據(jù)自己的崗位要求全都受過嚴(yán)格系統(tǒng)的培訓(xùn)，掌握了不同程度的問題解決技能，改善完全成為自己工作范圍內(nèi)的職責(zé)。

通過以上三個方面的管理實踐， 為員工搭建一個平臺，不設(shè)任何限制，給員工提供最大的自由發(fā)揮空間，并且重視和尊重每一個小小的改善，才能讓“聽話”的員工主動積極的思考，發(fā)揮更大的能量。積極落實這些管理實踐，確實能讓員工發(fā)生積極改變，但是這些不是全部，我們每個企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況，結(jié)合員工自身的特點，深入研究和定制化的開展活動，走自己獨特之路。

“聽話”的員工往往執(zhí)行力強(qiáng)，效率高，是企業(yè)所喜聞樂見的，但是，既然企業(yè)花錢使用了員工的雙手，為什么不無償使用它們的大腦呢？通過激發(fā)一線員工的活力，讓他們積極思考怎樣能夠做好工作，而不是完成工作，這樣他們才會成為企業(yè)真正的主人翁。

TCL集團(tuán)股份有限公司董事長、CEO李東生認(rèn)為企業(yè)管理是管理工作目標(biāo)實現(xiàn)過程，而不只是把人管住，讓員工聽話，即要在認(rèn)同企業(yè)共同的價值觀和企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，鼓勵員工能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理，主動承擔(dān)責(zé)任，這樣的企業(yè)管理才是成功的。